歡迎進入Oracle社區論壇，與200萬技術人員互動交流 >>進入 兵法原文：敵之害大，就勢取利。剛決柔也。 兵法白話：行業不確定性很大，乘亂取利、取勢。 當甲骨文公司全球總裁埃里森乘坐私人飛機，滿世界下挑戰書，發起“戰狼”般的并購時，表情簡單、語言機械

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　　兵法原文：敵之害大，就勢取利。剛決柔也。

　　兵法白話：行業不確定性很大，乘亂取利、取勢。

　　當甲骨文公司全球總裁埃里森乘坐私人飛機，滿世界下挑戰書，發起“戰狼”般的并購時，表情簡單、語言機械的SAP全球總裁孔翰寧在埃里森的煙火中從容地吆喝著自己的買賣。

　　“由于仁科被甲骨文購并，SAP減少了一個重要的競爭對手。”SAP大中華區總裁西曼說，“這將直接推動SAP走上快速增長的軌道。”歡快的還有西曼的上司們，遠在萬里之外的SAP全球運營部門總裁萊奧?阿普賽克直接對埃里森表示感謝。他說，甲骨文同仁科之間馬拉松式的并購，給用戶帶來了不確定性，這是促進SAP業績增長的重要原因。

　　進入2005年，埃里森不得不花費大量精力整合并購后的仁科以及其他被并購者。對SAP而言， “當這場馬拉松式并購為SAP的市場份額增長提供絕佳機會時，SAP沒有理由放棄。”

　　2005年1月18日，并購后的仁科作為甲骨文子公司重張，甲骨文對仁科的整合進入實質性階段。一向低調內斂的SAP突然之間變得鋒芒畢露，推行以犧牲利潤換市場的策略，對甲骨文實施更為嚴厲的扼制，SAP部分產品降價幅度達到25%，這在SAP歷史上絕無僅有。SAP同時開始了搗毀競爭對手價值鏈的步伐，1月20日，SAP宣布并購為仁科客戶提供服務的TomorrowNow軟件公司。 在仁科的客戶中，有大約4000家也使用SAP 的產品，收購TomorrowNow讓SAP得以滲透到甲骨文的新客戶群里。不僅如此，SAP還推出了針對仁科和JD Edwards用戶（注：JD Edwards當時已經被仁科收購）的“挖墻腳”計劃――“消費者移植安全通道”。

　　此前，甲骨文與仁科的并購陷入拉鋸戰引起客戶質疑時，內斂而冷靜的孔翰寧謹慎地把握機會，狠狠痛擊。獲知甲骨文宣布并購仁科的消息后，SAP立即開始市場戰略部署，SAP全球對于金融和人力資源系統的技術中心成立。SAP方面的解釋是：“需要人力資源和金融管理應用軟件服務的客戶聽說仁科正被背后的甲骨文死死盯住，我們與客戶談判也變得輕松。” 按照西曼的說法，這兩種應用方案是仁科的強勢，也是SAP積蓄已久的，只不過是“提前派上用場”。

　　2004年，隨著美國司法部對甲骨文并購仁科的深入調查，SAP則開始在競爭對手們的并購戰爭中為自己尋找更加有利的時機，SAP掀起平民化運動，實施中小企業應用系統的“燎原計劃”。觀察家們看來，SAP平民化運動有著更深層次的盤算。一是仁科和Edwards公司整合沒有進入正軌，SAP進軍中小企業市場可以搶占Edwards公司的市場份額；二是埃里森在2003年末就預謀向中小企業延伸觸角，SAP的平民化運動也是對甲骨文有力的一擊。

　　2005年下半年，埃里森的并購在繼續，9月宣布收購Siebel，針對甲骨文的收購， 孔翰寧在媒體的聲音似乎越來越多，“我們的戰略非常清晰，我們將于年底前發表相關聲明，到時無論是產品還是市場策略用戶都會一清二楚。”

　　點評：行業動蕩、時局混亂，要么被人“劫”，要么打劫對方。

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