彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得博士在研究組織人事晉升相關(guān)現(xiàn)象后得出的結(jié)論。在各種組織中，員工往往被提升到不稱職的地位，因?yàn)樗麄兞?xí)慣于提升某一級(jí)別的稱職人員。彼得的原理有時(shí)被稱為“攀登”理論。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中普遍存在：一個(gè)稱職

彼得原理是管理心理學(xué)的一種心理學(xué)效應(yīng)，指在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。

管理學(xué)家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范庫弗，1957年獲美國(guó)華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國(guó)名人榜》、《美國(guó)科學(xué)界名人錄》和

他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級(jí)組織的高級(jí)主管真誠(chéng)追求效率。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升，但是這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時(shí)的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實(shí)際需要。

彼得原理名列N大管理定律前列，“任何層級(jí)組織里，每個(gè)人都將晉升到他不能勝任的階層”。勞倫斯

這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，導(dǎo)致無所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯 。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給組織帶來損失。

彼得原理的具體內(nèi)容：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。 【擴(kuò)展】 “彼得原理”由彼得通過對(duì)千百個(gè)組織中不勝任的失敗實(shí)例進(jìn)行分析而歸納出來，于1960年的一次研習(xí)會(huì)上首次公開發(fā)表。盡管演說招來了敵意和嘲笑，但他

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彼得定律的概述

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。”每一個(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。

彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級(jí)組織學(xué)（Hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、*、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級(jí)組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長(zhǎng)，五層級(jí)組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。

什么是職位升遷中的彼得原理？

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。”每一個(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。

　　彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級(jí)組織學(xué)（Hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、*、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級(jí)組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長(zhǎng)，五層級(jí)組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。

　為了避免人們都成為排隊(duì)木偶，扭轉(zhuǎn)“體系蕭條”的頹勢(shì)，彼得博士提出了“彼得處方”，提供了六十五則改善生活品質(zhì)的秘訣，讓讀者可以透過自我表現(xiàn)，發(fā)揮自己最大的潛能，不斷向前追求更美好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。

　　彼得處方一：彼得熱身運(yùn)動(dòng)──重振活力在于運(yùn)動(dòng)。

　　彼得處方二：彼得靜心術(shù)──每天度個(gè)心靈假期。

　　彼得處方三：彼得全面檢視原則──列出你最喜愛的活動(dòng)，有選擇地實(shí)施。

　　彼得處方四：彼得潔凈計(jì)劃──清除過去生活所造成的陰影。

　　彼得處方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。

　　彼得處方六：彼得驕傲感──時(shí)時(shí)犒賞自己。

　　彼得處方七：彼得實(shí)用主義──經(jīng)常為他人服務(wù)。

　　彼得處方八：彼得座右銘──再度肯定自己。

　　彼得處方九：彼得檔案法──回溯個(gè)人歷史。

　　彼得處方十：彼得探尋法──檢查讓你滿足現(xiàn)狀的原因。

　　彼得處方十一：彼得延伸法──了解在你之上職位的壓力和報(bào)酬。

　　彼得處方十二：彼得釋放法──免于不相關(guān)勢(shì)力的影響。

　　彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。

　　彼得處方十四：彼得人格面貌──描繪一個(gè)理想的自己。

　　彼得處方十五：彼得專精法──將注意力集中于自己熟練的領(lǐng)域。

　　彼得處方十六：彼得優(yōu)先法──選擇持久的樂趣。

　　彼得處方十七：彼得潛力法──找尋實(shí)際可行的替代方案。

　　彼得處方十八：彼得先知法──預(yù)知自己的能力范圍。

　　彼得處方十九：彼得預(yù)測(cè)法──做事情前預(yù)測(cè)后果。

　　彼得處方二十：彼得可能法──可能的話，嘗試轉(zhuǎn)業(yè)。

　　彼得處方二十一：彼得收容所──拒絕“升遷”。

　　彼得處方二十二：彼得短劇法──如果上司*你接受一個(gè)你興趣缺乏的職位，你就假裝能力不足。

　　彼得處方二十三：彼得回避法──不要對(duì)“樓上的人”太認(rèn)真。

　　彼得處方二十四：彼得巧言法──用言語去澄清而非混淆觀念。

　　彼得處方二十五：彼得預(yù)想法──認(rèn)清目標(biāo)。

　　彼得處方二十六：彼得議案法──建立衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)。

　　彼得處方二十七：彼得討論會(huì)──讓員工參與制訂目標(biāo)的過程。

　　彼得處方二十八：彼得政策法──使團(tuán)體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)兼容。

　　彼得處方二十九：彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標(biāo)。

　　彼得處方三十：彼得實(shí)用性──訂立可行的目標(biāo)。

　　彼得處方三十一：彼得目標(biāo)表達(dá)法──將目標(biāo)訴諸言語和行動(dòng)。

　　彼得處方三十二：彼得參與法──讓他人參與建立階段性目標(biāo)的過程。

　　彼得處方三十三：彼得精確法──用明確、看得見或測(cè)得到的方式表達(dá)目標(biāo)的具體內(nèi)涵。

　　彼得處方三十四：彼得和平原則──和善地待人處事。

　　彼得處方三十五：彼得處理法──決策過程中運(yùn)用理性。

　　彼得處方三十六：彼得時(shí)效法──當(dāng)機(jī)立斷、及時(shí)行動(dòng)。

　　彼得處方三十七：彼得平衡法──要在恐懼與急躁中取得平衡。

　　彼得處方三十八：彼得精簡(jiǎn)法──以解決問題作為決策導(dǎo)向。

　　彼得處方三十九：彼得分離法──將解決問題作為決策導(dǎo)向。

　　彼得處方四十：彼得承諾原理──當(dāng)心作出一個(gè)沒有人贊同的決定。

　　彼得處方四十一：彼得效力法──勇于行動(dòng)。

　　彼得處方四十二：彼得或然率──科學(xué)方法與預(yù)言的天賦都只能概略描繪出來事物的輪廓。

　　彼得處方四十三：彼得明確法──在選擇或提升每名人選之前，先認(rèn)清工作性質(zhì)。

　　彼得處方四十四：彼得證明法──購買前先試用。

　　彼得處方四十五：彼得預(yù)演法──暗中進(jìn)行考驗(yàn)。

　　彼得處方四十六：彼得戲劇法──仿真未來狀況。

　　彼得處方四十七：彼得*法──嘗試臨時(shí)實(shí)驗(yàn)性升職。

　　彼得處方四十八：彼得宣導(dǎo)法──培養(yǎng)新的勝任人選。

　　彼得處方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵傾聽。

　　彼得處方五十：彼得教學(xué)法──強(qiáng)化孩子所有合乎人道的行為。

　　彼得處方五十一：彼得配對(duì)法──將有效的強(qiáng)化因子和預(yù)期產(chǎn)生的強(qiáng)化因子配對(duì)出現(xiàn)。

　　彼得處方五十二：彼得薪資法──只要表現(xiàn)優(yōu)異就能獲得薪資。

　　彼得處方五十三：彼得升遷法──當(dāng)升遷人選足以勝任新職位時(shí)，他才會(huì)將升遷視為一種報(bào)酬。。

　　彼得處方五十四：彼得地位法──有系統(tǒng)地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵(lì)。

　　彼得處方五十五：彼得效率法──鼓勵(lì)員工椇效率為報(bào)酬之依據(jù)。

　　彼得處方五十六：彼得賞罰法──依表現(xiàn)優(yōu)劣，賞罰分明。

　　彼得處方五十七：彼得利潤(rùn)法──讓所有員工共同分享利潤(rùn)，使員工成為和諧一致的團(tuán)隊(duì)。

　　彼得處方五十八：彼得保*──福利應(yīng)該能為員工提供實(shí)質(zhì)的安全感及有意義的享受。

　　彼得處方五十九：彼得美食鋪──讓每名員工有權(quán)選擇他或她想得到的報(bào)酬。

　　彼得處方六十：彼得目的法──若想鼓勵(lì)和強(qiáng)化員工的表現(xiàn)，就明確地告訴他們的工作目標(biāo)，并提供足以回報(bào)他們貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

　　彼得處方六十一：彼得參與法──獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體表現(xiàn)。

　　彼得處方六十二：彼得授權(quán)法──為有能力者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。

　　彼得處方六十三：彼得贊美法──傳達(dá)你對(duì)員工杰出表現(xiàn)的贊賞。

　　彼得處方六十四：彼得聲望法──和各階層的優(yōu)秀員工溝通。

　　彼得處方六十五：彼得趨近法──透過強(qiáng)化的手段，不斷使一個(gè)趨近理想的目標(biāo)，可以改造一個(gè)人的行為。

[編輯本段]彼得原理的影響

　　對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

　　對(duì)個(gè)人而言，雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力。與其在一個(gè)無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。

彼得原理與人性定位內(nèi)容是什么

管理學(xué)家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范庫弗，1957年獲美國(guó)華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國(guó)名人榜》、《美國(guó)科學(xué)界名人錄》和《國(guó)際名人傳記辭典》等辭書中。

　　彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。”每一個(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。

　　彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級(jí)組織學(xué)（Hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、*、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級(jí)組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長(zhǎng)，五層級(jí)組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。

彼得原理讀后感

《彼得原理》讓我們想起韋伯的官僚組織理論，官僚組織理論常犯的兩大組織病，一是帕金森定律，另一就是彼得原理。

因?yàn)楣倭沤M織追求理想中的最佳狀態(tài)，但這臺(tái)“精心設(shè)計(jì)的機(jī)器”忽略了人力資源的能動(dòng)性。像彼得原理就反映出：在官僚組織中，連身份的保障、晉升、加薪都進(jìn)行了詳細(xì)的劃分，做出了詳細(xì)規(guī)定，所以人就得做一個(gè)活著的機(jī)器，機(jī)械地、不求有功但求無過地一步一步往上爬。這種爬升過程是不遵循能力激勵(lì)學(xué)習(xí)等要求的，所以必然爬到他不能勝任的位置。

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